Pols

EveryMatrix: buscant la perfecció en tots els àmbits

Després d'una reestructuració de l'empresa que permet un enfocament de vendes més flexible i consultiu en tota la cartera de productes, Ivan Rozic, director comercial global d'EveryMatrix, parla sobre el foment de relacions més sòlides amb els clients i la col·laboració interfuncional.

Felicitats pel nou càrrec. Ens podries explicar més sobre les teves funcions ampliades i on et situes dins l'estructura de lideratge?

Gràcies. Porto poc més de quatre anys amb EveryMatrix. Inicialment em vaig incorporar a la divisió d'apostes esportives, OddsMatrix, quan estàvem separats en unitats de negoci. En aquell moment, ens dirigíem als operadors per al producte que supervisavem, però ara, amb la nova reestructuració i la remodelació de la direcció, tenim una línia a tot el nivell central del grup.

En definitiva, això significa que hi ha una gamma de productes per a pràcticament tot el que EveryMatrix ofereix, cosa que ofereix molta més flexibilitat quan parleu amb els operadors. Quan comenceu una conversa, no sabeu quins són els punts febles d'un operador.

Un cop coneixes el seu negoci, els seus actors, els seus mercats i els problemes als quals s'enfronten, amb la nova estructura és molt més fàcil canviar de tema a tema. En lloc de centrar-te rígidament en la venda d'un sol producte, ofereixes coses que aportaran valor afegit.

Amb un equip de vendes global, quins són els reptes de mantenir una estructura i una comunicació cohesionades?

A aquest repte s'hi afegeix el fet que molts de nosaltres treballem de forma remota. Gràcies a la configuració que tenim i a la nostra àmplia cartera de productes, la col·laboració entre els venedors ha de ser insuperable. La gent que tenim no és tan despietada com es veu en altres departaments de vendes, ja que abordem els projectes amb un enfocament consultiu.

Com a equip de vendes, col·laborem en projectes i ens ajudem mútuament, cosa que aporta més valor. Si parleu amb un operador sobre un casino i teniu un company amb més experiència en aquest àmbit, l'heu d'incorporar a la conversa.

El nostre propòsit no és imposar un producte a la gent. Estem orgullosos del fet que no hem tingut cap client important que ens marxi durant gairebé una dècada, cosa que significa que estem escollint els socis adequats. Normalment, es posa molt èmfasi en els operadors que trien el proveïdor adequat, però els proveïdors comencen a adonar-se que si trien els socis adequats poden créixer al nivell que nosaltres.

Què està impulsant que els marges de benefici superin el cinquanta per cent? Com ​​aconsegueix EveryMatrix l'equilibri entre la reinversió en innovació i uns marges d'EBITDA forts?

Crec que tot es deu a un lideratge i una direcció forts per reduir aquesta responsabilitat al nivell empresarial. La majoria de les altres organitzacions, sobretot en l'iGaming, estan força centralitzades. Les diferents verticals poden tenir noms diferents, però les decisions es prenen a dalt, cosa que significa que no hi ha gaire responsabilitat de la PNL a sota. El que la nostra direcció ha fet bé és assegurar-se que la responsabilitat de la PNL no sigui només a nivell de junta. Tenim algunes comportes abans que es puguin obrir les cordons de la cartera i esquitxar diners.

Hem estat reinvertint en innovació, desenvolupament i adquisició, però ens hem pres el nostre temps per fer-ho. Alguns projectes no han anat com volíem, però els més importants han estat un èxit. La direcció no ha premut el gallet massa ràpid ni té por de retallar projectes que no assoleixen els objectius d'ingressos.

Hi ha hagut alguns projectes que he vist finançats, als quals se'ls ha donat molt de temps per determinar-ne el rendiment i després s'han tallat. Els projectes no tenen vincles emocionals, així que si no hi ha retorn de la inversió, ens dediquem a alguna cosa nova.

Quin paper juguen les tecnologies pròpies per diferenciar EveryMatrix de la competència?

Si prenem el punt de referència mitjà de la indústria, els proveïdors d'apostes esportives solen ser molt bons en esports, però no són avançats en plataformes i productes de casino. Fins i tot una empresa tan gran com Sportradar ha estat provant el casino durant gairebé quatre anys i no hi és.

Pel que fa a les plataformes, han fet algunes adquisicions, però difícilment es poden anomenar ideals. Sortir d'un nínxol dins de la indústria no és fàcil. Heu vist empreses com EGT i Pragmatic invertir molt en els seus productes clau en mà, i per a alguns d'ells està augmentant, però no és fàcil cobrir totes les àrees. Això és exclusiu d'EveryMatrix.

Tenim un equip diversificat arreu del món, amb oficines que s'estenen des de les Filipines fins als Estats Units, i si mireu la mitjana de referència dels nostres productes, potser no som els millors en tots ells, però és difícil trobar una empresa que ofereixi el nivell de qualitat que oferim nosaltres en tots els àmbits. Volem seguir millorant els nostres productes i aconseguir el somni impossible de ser els millors en tots els sectors.

Quin és el major repte de l'empresa per mantenir aquest avantatge competitiu?

Una cosa que pot perjudicar els proveïdors és una consciència creixent de les necessitats dels jugadors a través dels nostres socis. Els clients ens sobrecarreguen cada cop més amb comentaris sobre què hem de fer per progressar i això podria perjudicar la innovació perquè els jugadors no sempre saben què volen. Dubto que els jocs d'aturada, els cash out o el creador d'apostes hagin estat creats per jugadors.

Aquestes innovacions van sorgir de grans idees que s'han implementat amb èxit. Fins ara, crec que hem trobat un bon equilibri. Tenim un producte de simulador d'apostes que no va ser sol·licitat pels nostres socis, però han estat molt ben rebuts des que els el vam presentar, cosa que posteriorment ha obert altres portes.

Si no tens un enfocament innovador, et poses en una posició en què sempre estàs al dia amb el mercat. Com més gran creixis, més grans seran els teus clients i més gran serà la pressió per complir amb el que consideren important per al negoci, però sempre has de mantenir aquest enfocament d'R+D i generar idees noves.

Com us acosteu als nous clients potencials?

No és una gran indústria. He treballat en indústries on hi ha milers de possibles clients i és un joc de números. En els jocs d'atzar en línia, no tens moltes opcions, sobretot quan es tracta d'operadors de primer nivell. Per a cada mercat regulat hi ha de dues a deu empreses que són un perfil de client desitjable. El factor més valuós que pots tenir en les vendes és la reputació del negoci que representes i les connexions personals que tens.

Sempre duem a terme converses exploratòries per identificar on poden ser els seus punts febles. El client potencial pot estar satisfet amb el seu proveïdor actual, però no hi ha cap empresa que estigui satisfeta amb tots els seus processos i productes.

El que ens aporta molt de valor en les converses és que ho fem en tots els aspectes. Si tenen un producte d'apostes esportives propi amb el qual estan contents i que va en una trajectòria ascendent, això no és el final de la història. Aleshores podem parlar de la plataforma, el casino, els pagaments, les eines d'afiliació, el casino en directe, etc.

També estem intentant dividir la nostra casa d'apostes perquè no sigui un sistema de "tot o res". No tots els operadors necessiten una casa d'apostes completa, però potser els interessa un parell de coses per millorar la seva solució existent, com ara una solució de feed o un producte simulador d'apostes. Com a equip de vendes, sempre intentem veure si podem ser una bona opció. Això pot significar que el cicle de vendes és una mica més llarg, especialment per als operadors més grans, on qualsevol canvi és sensible.

Per exemple, amb una loteria estatal recent, tot el procés va durar 15 mesos amb dues rondes de sol·licitud de propostes (RFI) i RFP, així com desenes de preguntes. Quan et seleccionen entre 28 empreses després de la fase de RFP (probablement el doble d'aquest nombre a la fase de RFI) i surts guanyador, realment et genera satisfacció pel que fas.

En què difereix l'enfocament de vendes entre mercats?

Tenim un enfocament regional que no teníem quan EveryMatrix estava aïllat en diferents unitats de negoci. Hem après la lliçó sobre el valor i la importància de tenir especialistes a tot el món.

Estar format en un mercat fa que els operadors locals siguin més propensos a parlar amb tu. És per això que actualment estem formant un equip a l'Amèrica Llatina. Pots llegir tot el que vulguis sobre el que passa al Brasil, Xile i el Perú, però si no ets al mercat, estàs massa lluny per entendre-ho.

Com esteu integrant els equips de vendes d'FSB en aquesta estructura?

Vam adquirir FSB perquè ens agrada la gent i la tecnologia, però no estàvem satisfets amb el producte final. No volíem mantenir un conjunt de tecnologies diferent i conviure-hi durant anys. Legacy sempre et mossegarà el cul algun dia.

Estem construint sobre el coneixement dins de FSB perquè tots els productes que veieu es basen en l'experiència de les persones. No és fàcil integrar les persones culturalment, però només el vessant tecnològic de les coses, així que és un procés llarg, però crec que l'hem estat fent ràpidament de la manera correcta.